Свежий взгляд на тему compensation & benefits (льготы и бенефиты) – от прямой мотивации персонала к гибким схемам и digital инфраструктуре.
Москва, 20-21 сентября 2018, Холидей Инн Москва Сущевский

Тема мотивации наёмного персонала обсуждается уже не первый год. За последние 10-15 лет многие аспекты сферы компенсаций и бенефитов были разобраны очень подробно, на «молекулярном» уровне. Вся информация есть в книгах и в открытых источниках.

Так зачем посещать форум, где будут обсуждать те же темы, что и год назад?

Вместо того, чтобы сделать очередной безликий проект по компенсациям и льготам, команда InterForum опросила профессионалов-практиков (ваших коллег) и собрала вместе примеры использования только самых востребованных и передовых решений из различных отраслей.

Мы расскажем о том, чем сегодня живут компании в реальном мире, полном вызовов и неопределённости.

С&B+ FORUM 2018 СОСТОЯЛСЯ: 20 сентября 2018

ФОТО УЧАСТНИКОВ И СПИКЕРОВ ФОРУМА 2018

Ключевые темы форума

• Оптимизация и трансформация мотивационных схем. Как адаптироваться к изменениям – быстро?
• Не громоздко, а просто, но при этом эффективно. Уход от KPI, бонусов и сложных схем;
• Digital и Автоматизация HR-процессов в общем, и в частности. От слов к делу;
• Акцент на операционной эффективности и смещение акцентов на ближнесрочные цели;
• Обзор заработных плат и рынка труда России 2018. Прогнозы 2019;
• Нестандартные подходы к нематериальной мотивации. Что делать, когда «хотелок» много, бюджета мало, а ещё меньше людей, которые могли бы это реализовать?

А также, деловая игра, мастер-класс, интерактивное общение с участниками в ходе talk-show 20 сентября
И многое другое…

КОМУ НЕОБХОДИМО ПОСЕТИТЬ ФОРУМ?

• Директору по персоналу
• Руководителям HR-департамента
• Руководителям направлений Подбор, Обучение, Оценка, Мотивация
• Руководителям управлений по работе с персоналом
• Руководителям департаментов мотивации персонала
• Профессионалам сферы C&B

Если Вы или Ваши коллеги хотят присоединиться к числу докладчиков, Вы можете связаться с продюсером форума.

При ближайшем рассмотрении оказывается, что социалистический принцип «от каждого - по способностям, каждому - по труду» с точки зрения идеологии предпринимательства намного ближе западным развитым демократиям постиндустриального мира, чем обществу, формирующемуся на руинах постсоветского мира. Вместе с тем отечественный бизнес, все еще живущий и работающий преимущественно по принципам «дикого капитализма», начинает демонстрировать первые признаки ассимиляции цивилизованных норм взаимоотношений работодателя и наемного работника.
Наметившаяся тенденция внедрения в крупных украинских компаниях компенсационных пакетов, построенных на прозрачных, понятных и приемлемых для работников принципах, является свидетельством того, что в сознании отечественной бизнес-элиты понятие «профессиональный и лояльный работник» постепенно обретает реальную ценность, выраженную в том числе и в материальном эквиваленте.

Компенсационный пакет

Каждый наемный работник должен привносить свою лепту в развитие компании и приумножение прибыли работодателя. Естественно, ему причитается за это определенное вознаграждение. Компенсационный пакет и является унифицированной системой вознаграждения за выполненную работу.

И все же, почему компенсационный пакет ? Давайте рассмотрим данное понятие подробнее.

Итак, речь идет о компенсации постольку, поскольку человек (в правовом обществе - автономная личность, наделенная естественными правами) отчуждает в пользу работодателя собственное время, здоровье, интеллектуальный потенциал и, наконец, знания и умения, в приобретение которых, кстати, предварительно уже были вложены определенные средства. При этом делается особый акцент на том, что компенсации объединены в пакет, то есть речь идет о комплексной системе вознаграждения.

Нашему слуху все еще привычнее словосочетание система оплаты труда , хотя нужно признать, что понятие компенсационный пакет более точно отражает тот факт, что современная система компенсаций далеко не всегда в полном объеме состоит из собственно денежного вознаграждения , а включает также пакет социальных льгот (или бенефитов) . Вместе с тем специалистам служб персонала необходимо избавляться от распространенного ошибочного представления о компенсационном пакете как о социальном пакете. Как мы видим на схеме, в общей структуре компенсационного пакета социальные льготы являются одним из направлений компенсационной политики компании наряду с различными формами денежного вознаграждения.

Компенсационная политика компании

Хотя определенные базовые принципы и нормы как денежного вознаграждения, так и социальных льгот для наемных работников заложены в законодательных нормах каждого государства, все же нужно признать, что разработка и внедрение системы компенсаций на 90% является прерогативой каждой компании как самостоятельного субъекта хозяйствования. При этом в условиях рыночной экономики система компенсаций является не просто пассивным механизмом поддержания необходимых условий жизнедеятельности наемных работников, а напротив, эффективным инструментом привлечения и удержания в организации профессиональных кадров, а также мотивации производительности труда и профессионального роста персонала.

Соответственно, целесообразно вести речь не о статической системе компенсаций, а об управлении компенсациями на основе выработанной компенсационной политики компании . При этом для каждой компании в зависимости от ее размера, сферы деятельности, ниши на рынке, финансового потенциала и других рыночных факторов компенсационная политика может быть совершенно разной, оставаясь, однако, эффективной и конкурентоспособной.

В специализированной литературе, как правило, выделяется шесть основополагающих направлений, с учетом которых разрабатывается компенсационная политика компании.

1. Привлечение компетентных работников в компанию. В условиях нарастающей конкуренции между работодателями за привлечение человеческих ресурсов важно выстроить конкурентоспособную систему компенсаций, прежде всего в отношении той категории сотрудников, работа которых связана с базовыми циклами деятельности компании.
2. Удержание сотрудников в компании. Если уровень компенсаций в компании не соответствует нормам, сложившимся в данном сегменте рынка, организация рискует потерять сотрудников, которые являются наиболее ценным ресурсом в последующем получении прибылей, тем более что в поиск, обучение и мотивирование работников уже были вложены значительные средства.
3. Стимулирование производительной деятельности. Система компенсаций должна стимулировать активность работника прежде всего в том направлении деятельности и в том качестве, где компания ожидает от него максимальной отдачи. Производительность труда, исполнительность и профессиональный рост, инициативность и креативность - эти и другие компетенции могут быть объектом целенаправленной политики стимулирования посредством специальных вознаграждений.
4. Оптимизация затрат на персонал. Взвешенная и сбалансированная компенсационная политика позволяет оптимизировать затраты на персонал при умелом сочетании денежных форм вознаграждения с использованием бенефитов.
5. Функциональность и административная эффективность. Система компенсаций должна быть прозрачна и понятна трудовому коллективу, не вызывать двусмысленности во взаимоотношениях между отдельными работниками или различными группами сотрудников. Вместе с тем система должна быть функциональна, то есть относительно проста для администрирования.
6. Соответствие законодательству. Корпоративная компенсационная политика не должна входить в противоречие с трудовым законодательством страны. Иначе компания рискует погрязнуть в судебных разбирательствах как с отдельными работниками, так и отраслевыми профсоюзами.

Из вышесказанного следует, что компенсационная политика компании общей структурой и отдельными компонентами должна быть ориентирована на максимальный уровень вознаграждения за высококвалифицированную и высокоэффективную трудовую деятельность .

Вместе с тем невозможно выстроить оптимальную компенсационную систему без глубокого знания соответствующих предложений на рынке труда. И хотя денежное вознаграждение, безусловно, является основополагающим фактором компенсационной политики компании, нам хотелось бы целенаправленно обратиться к рассмотрению социального пакета как важного, но все еще недостаточно используемого инструмента корпоративной компенсационной политики .

Социальный пакет

Как уже было сказано, наряду с финансовым вознаграждением (фиксированным и не фиксированным) существует параллельная форма непрямой материальной компенсации работникам в форме социальных льгот (или бенефитов), объединяемых в так называемый социальный пакет компании, который может стать действенным инструментом корпоративной компенсационной политики только при целенаправленной работе по его разработке и внедрению .

Почему для компании целесообразно создавать и пропагандировать систему бенефитов? Приведем несколько аргументов.

Во-первых, социальные льготы позволяют обеспечить реальное улучшение условий жизни сотрудников, зачастую при незначительных расходах со стороны компании.

Во-вторых, посредством бенефитов компания может пропагандировать среди сотрудников определенные корпоративные ценности. Например, при помощи компенсации стоимости абонементов в спортзал или бассейн можно поощрять здоровый образ жизни.

В-третьих, социальные льготы обладают дополнительным фактором благотворного психологического влияния на сотрудников, поскольку подчеркивают ценность и значимость конкретного работника для организации, повышая тем самым его самооценку, а значит, лояльность к компании на основе отождествления целей компании и его собственных.

В-четвертых, развитый пакет социальных льгот способствует формированию благоприятного имиджа компании (PR-воздействие) как для внешних наблюдателей, так и внутри самой компании.

На фоне ужесточения борьбы между крупными компаниями (лидерами в своих сегментах рынка) за привлечение высококвалифицированных работников наблюдаются тенденции увеличения общей доли социальных льгот в компенсационных пакетах компаний (в отдельных компаниях - до 50% суммарного вознаграждения) и расширения спектра используемых бенефитов. Так, по словам известного московского оргконсультанта Александра Соснового, основная тенденция в развитии компенсационных пакетов организаций заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными.

В приложении 1 мы попытались обобщить перечень бенефитов, с различной частотой встречающихся в социальных пакетах украинских и российских компаний, которые публично заявляют о своей компенсационной политике.

Приложение 1

Бенефиты, применяемые в пакете социальных льгот: оплата услуг мобильной связи неограниченный доступ в Интернет возможность пользоваться библиотекой компании оплата проезда в общественном транспорте использование служебного автомобиля или компенсация стоимости бензина оплата обучения (дополнительное образование, профильные семинары и тренинги, изучение иностранных языков, стажировки) оплата корпоративных спортивных мероприятий (например, футбол для мужчин и бассейн для женщин) бесплатное питание или компенсации на питание; организация корпоративных вечеринок и дней рождений сотрудников добровольное медицинское страхование (ДМС) сотрудников и членов их семей, страхование жизни предоставление беспроцентных ссуд на приобретение жилья, машины и т. д. оплата жилья для иногородних сотрудников оплата обучения детей сотрудников частичная (или полная) оплата медицинского обслуживания предоставление льготных путевок дополнительный отпуск приобретение деловых костюмов, корпоративной униформы, спецодежды возможность приобретать продукцию и услуги компании со скидкой

Вместе с тем, несмотря на широкий спектр бенефитов, применяемых при формировании социальной составляющей компенсационного пакета, де-факто начал формироваться перечень наиболее распространенных бенефитов . В приложении 2 приведен перечень льгот, которые наиболее часто используются в российских компаниях. Статистика в отношении состава наиболее популярных среди работодателей льгот и наиболее успешных форм поощрения персонала была получена в результате исследования, проведенного в Санкт-Петербурге.

Приложение 2

Как видим, более или мене активно используется около одной трети бенефитов, известных в практике социального стимулирования наемных работников .

С чем это связано? Обоснованно можно выделить три причины.

Во-первых, предоставление социальных льгот является достаточно затратным мероприятием. Поэтому зачастую оказывается, что компании дешевле и проще идти по пути денежного вознаграждения сотрудников или предлагать в качестве бенефитов услуги, производимые самой компанией (банки предлагают депозиты, страховые компании - страхование и т. д.).

Во-вторых, в подсознании как россиян, так и наших соотечественников все еще живо воспоминание о советской системе социальных льгот на фоне хронического безденежья среднестатистического гражданина. Поэтому подавляющее большинство работников среднего и старшего возраста скептически и с недоверием воспринимают любые формы вознаграждения, кроме денежной.

В-третьих, в различной социально-культурной среде срабатывают различные ментальные ценности.

Именно поэтому нецелесообразно прибегать к спонтанному применению бенефитов при построении компенсационной политики компании. Применение социальных льгот требует как продуманной стратегии при отборе конкретных бенефитов, так и гибкой тактики их использования.

Эффективное управление бенефитами

Итак, когда речь идет о концепции формирования социального пакета, главное - учитывать менталитет наших соотечественников . Ведь социальные льготы смогут служить реальным стимулом в привлечении и удержании сотрудников лишь в том случае, если будут соответствовать их ментальным ценностям, то есть будут «конвертироваться» среди общественных ценностей наряду с финансовым вознаграждением.

Поскольку в ментальном плане мы исторически ближе к россиянам, нежели к народам западных стран, для нас наиболее интересен и ценен опыт российского бизнеса. Так, российские и иностранные компании по-разному формируют социальные пакеты сотрудников . Работающие в России иностранцы делают упор на заботу о здоровье персонала, а компании с российским капиталом предпочитают предоставлять своим сотрудникам кредиты и оплачивать проезд в транспорте.

Исследование проводилось в 69 компаниях. Было проанализировано 19 видов бенефитов, предоставляемых сотрудникам. Оказалось, что расходы по большинству пунктов (например, оплата мобильных телефонов, больничных сверх норматива, обучения и т. п.) у иностранных компаний и российских примерно равны. Однако некоторые подходы кардинально отличаются. В частности, питание оплачивают 84% иностранных компаний и 47% российских. Иностранцы также уверенно лидируют по субсидиям на занятия спортом - 20% против 6% у россиян и по страхованию жизни - 42%, тогда как среди российских компаний, участвовавших в исследовании, вообще не нашлось ни одной, которая бы страховала жизнь сотрудников.

В свою очередь россияне обгоняют иностранцев по предоставлению беспроцентных ссуд - 47% компаний с российским капиталом и 24% - с иностранным. Кроме того, 47% российских компаний предоставляют скидки на товары или услуги собственного производства. У иностранных компаний это принято в меньшей степени - 22% участников исследования.

Если внимательно посмотреть на результаты исследования, то можно заметить, что все пункты, по которым лидируют иностранные компании, можно отнести к инвестированию в здоровье - это и оплата занятий спортом, и страхование жизни. Даже питание, в принципе, попадает в эту категорию. А вот для россиян здоровье, по ее мнению, никогда не было значимой ценностью.

В подтверждение данной точки зрения можно сослаться и на наш собственный опыт. В течение года психологи-консультанты Центра «Сигма», работающего с отечественными компаниями, активно использовали при профотборе и аттестации персонала тест «Структура трудовой мотивации» (краткая аннотация к тесту СТМ приведена в приложении 3 ), разработанный Агентством «Гуманитарные технологии» при факультете психологии Московского государственного университета им. М. Ломоносова.

Приложение 3

Аннотация к тесту «Структура трудовой мотивации» Тест СТМ предназначен для экспресс-диагностики структуры мотивационной сферы личности с помощью методики парных сравнений по модели «турнир высказываний». Сфера применения: профконсультация, профотбор, индивидуальное проектирование карьеры, личностное консультирование, психологическое управление мотивацией работников на предприятии. Тест содержит 12 развернутых формулировок ценностно-мотивационных конструктов, в которых выражены привлекательные стороны определенных вариантов работы. Выполняя парные сравнения, испытуемый выбирает между двумя альтернативными вариантами трудоустройства. Всего выполняется 66 парных сравнений. По результатам теста компьютер строит профиль из 12 основных и 1 дополнительного интегрального показателя (соотношение внутренней и внешней мотивации к работе). К числу основных шкал относятся: ИНТЕРЕС К ПРОЦЕССУ, ТВОРЧЕСТВО, ОБЩЕНИЕ, ВКЛЮЧЕННОСТЬ В КОМАНДУ, ПОМОЩЬ ЛЮДЯМ, СЛУЖЕНИЕ ОБЩЕСТВУ, ОБЩЕСТВЕННОЕ ПРИЗНАНИЕ, РУКОВОДСТВО, ДЕНЬГИ, СВЯЗИ, СЛЕДОВАНИЕ ТРАДИЦИЯМ, СОХРАНЕНИЕ ЗДОРОВЬЯ. Значительный подъем или провал профиля по одной из тематических категорий-шкал свидетельствует о повышенной или пониженной значимости соответствующей ценности.

Практика использования теста СТМ подтверждает, что подавляющее большинство соискателей и работающего персонала рассматривают фактор «СОХРАНЕНИЕ ЗДОРОВЬЯ» как второстепенный или же вовсе его игнорируют. Полученные результаты могут свидетельствовать, с одной стороны, о пренебрежении наших соотечественников своим здоровьем, а с другой - желании работников продемонстрировать потенциальному работодателю готовность работать на него «не щадя живота своего». В этом смысле следует заметить, что пока сами работники и работодатели будут относиться к персоналу как к «пушечному мясу», а не носителю компетенций, способных обогатить как работодателя, так и самого работника, отечественный рынок труда будет развиваться крайне медленно.

Таким образом, неэффективность многих бенефитов, распространенных на Западе, при их внедрении в отечественных компаниях связана именно с тем, что на ментальном уровне они не рассматриваются работниками в качестве реальной ценности . Поэтому вполне естественной реакцией на предложение руководства на льготных условиях застраховать здоровье или бесплатно посещать спортзал кажется нам ответ: «Лучше бы выдали деньгами…».

Вместе с тем полностью подстраиваться под преобладающее мировоззрение работников также неверно. Оно неизбежно будет трансформироваться, но в глобальных ценностных аспектах медленно, а в незначительных частностях - стремительно. При этом важно идти в ногу с этими изменениями и трансформациями . К примеру, если несколько лет назад такие льготы, как предоставление корпоративной мобильной связи или неограниченного доступа в Интернет считалось весомым стимулом для специалиста любого уровня, то уже на данный момент они в большинстве случаев рассматриваются в качестве стандартных бенефитов, предоставляемых крупными компаниями. Если же говорить о такой форме социальных льгот, как ссуды, то, очевидно, что они будут востребованы до тех пор, пока слаба банковская система в стране, и банковские кредиты практически недоступны среднему классу. При этом подобная льгота обладает малой ценностью для иностранных компаний, поскольку у среднего класса есть реальный доступ к дешевым банковским кредитам.

Проблема управления бенефитами в последнее время обрела еще один важный аспект. По мере того как фантазия управленцев порождает все новые и новые виды бенефитов для привлечения и удержания специалистов, работники все чаще задумываются над тем, чтобы принимать участие в формировании своего персонального социального пакета.

По данным исследования, проведенного в Великобритании, из тысячи опрошенных более чем две трети (67%) респондентов ответили, что они хотели бы иметь льготы, соответствующие их образу жизни.

Естественно, что социальные, возрастные и гендерные различия не могут не оказывать прямого влияния на предпочтения конкретных работников в отношении выбора тех или иных социальных льгот. Так, для 71% сотрудников в возрасте 20–30 лет приоритетное значение имеют корпоративные скидки в тренажерные залы, которые, в свою очередь, интересуют только 36% сотрудников старше 30 лет. Вместе с тем более 67% сотрудников старше 50 лет считают, что для них наиболее важна медицинская страховка.

Те же исследования показали, что семь из десяти работников предпочли бы работать в компании, где предоставляется право выбора льгот . Подобные цифры являются весомым аргументом в пользу максимально гибкого формирования социальных пакетов. Однако стоимость решения данной проблемы достаточно высока, что не позволяет работодателям повсеместно идти навстречу пожеланиям работников. И все же количество гибких льгот, соответствующих растущим потребностям сотрудников, в течение следующих двух лет будет стремительно увеличиваться . Об этом свидетельствует множество статистических данных, подтверждающих, что около 84% топ-менеджеров крупных западных компаний заявили, что в ближайшие два года планируют ввести некоторое количество особых льгот для работников.

Очевидно, что по мере распространения практики внедрения социальных пакетов отечественные компании также столкнутся с подобными проблемами. Поэтому целесообразно изначально выстраивать систему компенсаций с учетом данного нюанса.

В заключение необходимо упомянуть о еще одной важнейшей проблеме, связанной с компенсационной политикой компании, - мониторинге эффективности системы компенсаций . Когда речь идет о действенности социальных льгот, необходимо помнить, что бенефиты должны поработать некоторое время, прежде чем работник ощутит их реальную ценность . Иными словами, в процессе мониторинга нужно учитывать, что реальная отдача от применения социальных льгот в плане мотивации персонала пролонгирована во времени.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

В России разработкой системы поощрения сотрудников занялись 7-9 лет назад. По исследованиям российских экспертов, многие менеджеры, аналитики, инженеры, составляющие треть представителей среднего класса и являющиеся становым хребтом многих современных компаний, несколько лет назад только и думали о смене работы, о чем-то более привлекательном, прежде всего, в материальной сфере. «А разве можно работать с коллективом, значительная часть которого живет так называемой задверной жизнью (т. е. мечтая о новой работе и более высокой зарплате)? Такие сотрудники не могут работать с полной отдачей», - считают в известных российских компаниях.

По мнению российских менеджеров, проблемой № 1, которая негативно сказывалась на результатах труда сотрудников в 1990-х годах, была непрозрачность формирования окладов. Дело в том, что как ни старалось руководство фирмы, ему не удавалось сохранить в секрете размеры окладов. Многие знали, кто получает $1000, а кто только $500. Поэтому со временем ведущие российские компании перешли к более прозрачной системе: каждому работнику определили его место в финансовой сетке компании, рассказали о его возможностях и механизме продвижения вверх.

Чтобы повысить мотивацию работников, в некоторых российских фирмах используют премии не только за перевыполнение плана, но и за инициативность и активность в работе, деловой риск, привлечение клиентов и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. Премируются такие работники традиционным способом - деньгами.

А вот постепенно вводимое в российских фирмах нефинансовое вознаграждение воспринимается сотрудниками как принадлежность к компании и как проявление ее заботы. Хотя стандартный набор - медицинская страховка, обед, мобильный телефон - не всегда срабатывает как поощрительный элемент, поскольку эти маленькие «рабочие подарки» воспринимаются сотрудниками как льготы.

В качестве примера рассмотрим разработанную одной из российских компаний систему «Кафетерий». Идея ее состоит в том, что сотруднику после испытательного срока на основе оценки непосредственного руководителя присваивается определенное количество баллов. Если работник заработал 4 балла, то он может выбрать из корзинки бенефиты - оплату мобильного телефона, занятия спортом, изучение английского и др. Балл «за выслугу лет» растет раз в полгода. Каждая должностная позиция имеет свою ценность - чем выше позиция, тем выше баллы. Если же баллов не хватает, можно прибегнуть к такому элементу, как кредит. Благодаря обратной связи руководства с персоналом появился на свет бенефит в виде «отпуска».

Однако эта система имеет свои недостатки и риски. По мнению московского эксперта Сергея Ряковского, иногда достаточно сложно управлять такой системой, кроме того, есть риск усложнить процедуру получения бенефитов членами коллектива. А если в системе образуется трещина, то трудно ее чем-то заполнить. Ради бенефитов сотрудник фирмы, скорее всего, согласится быть винтиком в большом механизме и работать на благо коллектива. Конечно, можно упразднить морально-материальные поощрения и заменить их чисто денежными (к этой системе вернулись многие компании). Но базируясь на денежном элементе, вряд ли можно создать сплоченный коллектив единомышленников.
В одной из продвинутых российских компаний внедрена система «кафетерия» со следующими условиями: за перевыполнение плана менеджер по реализации, например, получает балл, а набрав нужное количество баллов - один «бенефит».

Список бенефитов составили из тех пожеланий и предпочтений, которые предложили сами же менеджеры. За получение одного балла предоставляется возможность пойти в дельфинарий, театр или в музей. А 30 баллов - это турпоездка заграницу. Эта система предусматривает не только прибавление баллов за перевыполнение плана, но вычитание в случае его недовыполнения. По мнению российских экспертов, в целом эта система прозрачная. Работник заблаговременно знает, как и за что он может получить «бенефит». Он готов увеличивать свою активность для того, чтобы добиться ее. Это именно то, что нужно компании. Нет зависти и нет конфликтов в коллективе.

Свое развитие контрактно-договорная система мотивации получает в должностных инструкциях сотрудника и документах, доводимых до него уже в период испытания и адаптации:

Правила внутреннего распорядка;

Положение о технике безопасности и охране труда;
- положение о пожарной безопасности;

Положение о внутриобъектовом режиме;

Инструкция о защите конфиденциальной информации и информационной системе;

Положение о пропускном режиме;

Правила использования технически средств охраны и сигнализации;
- правила поведения в экстренных ситуациях;

Положение об отношении сотрудника к имуществу и интересам фирмы;

Положение о внутрифирменной «горячей линии» связи;

Инструкция по обеспечению безопасности на рабочем месте.
Должностная инструкция является важнейшим элементом административной мотивации работника.

Регламентирующие документы, позволяющие осуществлять административно-правовую мотивацию персонала:

Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей, о найме, увольнении персонала (регламентирует прядок приема и увольнения, заключения и расторжения трудового договора, порядок проведения конкурсного отбора и критерии этого отбора);

Программа развития персонала (направления, порядок проведения стажировок и др. возможных форм обучения);

Положение об адаптации персонала (наставничество, кураторство, социально-психологическое сопровождение персонала в период адаптации и ротации);

Положение об оценке и аттестации персонала;
- Положение о работе с молодыми специалистами (условия присвоения статуса молодого специалиста, порядок проведения стажировки создание совета молодых специалистов);

Положение о формировании и подготовке резерва;
- Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров;

Положение о работе с ветеранами (структура совета ветеранов, социальные программы и пр.).

В целях повышения безопасности компании, снижения рисков по использованию персонала и уменьшению вероятности служебных разбирательств с работниками определенные взаимоотношения персонала и компании должны регулироваться договорной системой. Составляющие этой системы:

Договор финансирования обучения работника за счет средств работодателя;
- соглашение о неразглашении конфиденциальной информации;

Обязательство сотрудника и недопущении конфликта интересов;
- соглашение с сотрудником о взаимодействии с администрацией;

Обязательство сотрудника о возврате при увольнении имущества, денежных средств и документов;

Обязательство о неиспользовании ресурсов компании в личных целях;

Соглашение об ограничении совместительства;

Обязательство о возмещении ущерба и пр.

Вознаграждения каждого сотрудника являются следствием оценки организацией его работы в течение месяца (года), как успешно он выполнял поставленные задачи, справлялся со своими обязанностями. В зависимости от этих факторов проводится разграничение между сотрудниками и определяется степень вознаграждения.

Система вознаграждений в организации делится на три основные элемента (рисунок 10).

Рисунок 10 - Система вознаграждений в организации 28, с.79

Более подробно рассмотрим такой способ оплаты труда как бенефиты. Бенефиты - это дополнительные льготы и компенсации, которые сотрудники получают опосредованно, а не в виде прямых денежных выплат. Бенефиты не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.

Наиболее подходящую систему компенсаций непросто разработать, но общие правила отвечающие тенденциям существуют как на российском, так и зарубежном рынке. Несмотря на это, вопросы по дополнительным бенефитам возникают и решаются в зависимости от ситуации.

Причины по которым компаниям целесообразно пропагандировать систему бенефитов:

Улучшение системы жизни сотрудников;

Благотворное психологическое воздействие на сотрудников, благодаря тому что подчеркивается ценность каждого сотрудника, повышается его самооценка;

Создание благоприятного имиджа компании;

При помощи бенефитов пропаганда корпоративных ценностей организации, на пример, абонементами в спорт зал или бассейн идет пропаганда здорового образа жизни.

На рисунке 11 представлены самые популярные виды бенефитов.

Рисунок 11 - Популярные виды бенефитов

Так же не менее важными бенефитами остаются:

Медицинское страхование,

Оплата отпусков (оплата путевок, оплата на месте проживания на месте отпуска, выплата дополнительных сумм к отпускам),

Хорошо оборудованные рабочие места,

Обучение за счет компании,

Оплата жилья для иногородних сотрудников,

Организация корпоративных мероприятий,

Свободный доступ в Интернет,

Приобретение деловых костюмов,

Приобретение продукцию или услуги компании со скидкой.

Дополнительные блага получаемые работником, улучшают качество труда и повышают их благосостояние.

Бенефиты можно разделить на два блока:

Обязательные бенефиты - определяются согласно трудовому законодательству (оплата ежегодных отпусков, обязательное медецинское страхование, оплата больничных листов, отчисления в пенсионный фонд).

Добровольные бенефиты - определяются работодателем (бесплатные обеды, оплата транспортных расходов, оплата мобильной связи, рождение ребенка, утеря имущества, смерть родственника 1-го круга, бракосочетание и другие)

Системой бенефитов для сотрудников в России начали заниматься около 10 лет назад. По исследованиям многих менеджеров, аналитиков, экспертов, люди долгое время только и думали о смене рабочего места, о чем-то более прибыльном. Разве можно работать в коллективе где персонал только и живет мечтами о более хорошей жизни. Такие сотрудники не могут работать с полной отдачей.

Цели работодателей напрямую зависят от стратегии компании и в основном представляют собой: привлечение высококвалифицированный персонал, создание благоприятного общественного мнения, стимулирование труда, а так же увеличение благосостояния работников.

Как показывает опыт, организации с наиболее развитой социальной политикой более эффективны и успешнее на рынке.

Прекрасно когда на работе есть бенефиты, но не все компании могут их себе позволить. Это связано с тем что предоставление таких льгот очень затратное мероприятие для компании, дешевле оставить денежное вознаграждение или предлагать в качестве бенефитов собственный товар или услуги. Так же сотрудники среднего и старшего возраста вспоминая советские временна, систему льгот и постоянное безденежье с не особым доверием относятся к подобным вознаграждениям.

Для эффективного формирования бенефитов главное учитывать ценности работников, социальные и возрастные различия оказывают не маловажное значение. Например, сотрудникам до 30 лет интереснее будут скидки в спортзал, а те, кому за 50 больше заинтересованы в медицинской страховке. Можно предоставить право выбора самим сотрудникам, но это довольно дорогостоящее мероприятие и может вызвать рост потребностей людей.

Система бенефитов (льгот, привилегий) используется, пожалуй, в каждой организации и является неотъемлемой частью любой системы мотивации. Рассмотрим примеры систем бенефитов, используемых в различных организациях.

В соответствии с иерархической структурой компании один набор льгот - для сотрудников и рабочих, другой - для руководителей среднего звена и более широкий - для топ-менеджеров. Пример такого формирования льгот представлен в табл. 1.

Таблица 1 - Система льгот в производственно компании

Директора по направлениям	1. Медицинское страхование. 2. Предоставление автомобиля компании. 3. Страхования личного автомобиля. 4. Предоставление и оплата мобильной связи. 5. Дополнительный отпуск, предоставление права на укороченный рабочий день, неделю, а также права на скользящий, гибкий график. 6. Полная оплата путевки 1 раз в год (в пределах 1000 долл. США). 7. Оплата обучения. 8. Ссуды и кредиты (вне зависимости от стажа) на приобретение жилья, автомобиля. 9. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе
	определенного мед. заведения
Средний управленческий персонал	3. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д.). 4. Медицинская страховка. 5. Страхование жизни на сумму ________. 6. Оплата обучения для повышения квалификации. 7. Частичная оплата путевки 1 раз в год (на сумму 500 долл. США). 8. После ___ лет <1> работы в фирме - ссуды и кредиты на приобретение жилья, крупные покупки. 9. Бесплатное лечение (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного мед. заведения. 10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника)
Специалисты, менеджеры	1. Оплата питания (бесплатные обеды). 2. Оплата проезда до работы (проездной на общественный транспорт). 3. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по указанному списку) на базе определенного мед. заведения. 4. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д.). 5. Страхование жизни и здоровья на сумму ______. 6. Оплата обучения для повышения квалификации (курсы, семинары). 7. Частичная (___%) оплата путевки 1 раз в год на сумму 300 долл. США. 8. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника)

В крупных государственных корпорациях тоже все чаще используется система льгот. Например, система льгот в ОАО "Аэрофлот" представляет собой следующее.

1. Стимулирование свободным временем.

2. Трудовое и организационное стимулирование.

3. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания.

4. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом.

5. Сберегательные фонды.

6. Организация питания.

7. Стипендиальные программы.

8. Программа жилищного строительства.

9. Гибкие социальные выплаты.

10. Страхование жизни.

11. Медицинское страхование.

12. Отчисления в негосударственный пенсионный фонд.

13. Ассоциации получения кредитов.

В организациях, использующих систему грейдирования, льготы, как правило, дифференцируются от квалификационного уровня работников по грейдам. Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (или на большую сумму) предоставляемых льгот. В таблице представлено распределение льгот в соответствии с грейдами в одной из российских компаний.

Таблица 2 - Распределение льгот по грейдам

Отдельные организации формируют социальный пакет, исходя из принципа кафетерия.

Таблица 3 - Пакет кафетерия

Основная идея состоит в том, чтобы позволить служащему создать свой собственный план льгот, имея в виду два ограничения. Во-первых, предприниматель должен тщательно определить пределы общей стоимости. Это ограничение показывает, какая сумма будет тратиться на льготы для каждого работника. Во-вторых, каждый план льгот должен включать определенные обязательные пункты. Например, социальная безопасность, компенсация рабочим и страхование по безработице.

Ориентируясь на эти два ограничения, служащие могут выбирать из всех доступных льгот. Таким образом, молодой женатый служащий может отказаться от некоторых планов компании в пользу планов страхования жизни и стоматологической страховки, в то время как более старый служащий предпочтет планы, связанные с увеличением пенсии. Список возможных альтернатив мог бы, вероятно, включать большое количество льгот: отпуска, планы пенсии, образовательные услуги и т. д.

Построение таких индивидуальных планов может быть как выгодным, так и невыгодным. Главная проблема состоит в том, что использование плана "кафетерий" может повлечь существенные административные затраты. Льготы каждого служащего должны быть тщательно оценены и периодически обновляться.

Часть льгот может заменяться выдачей денежной компенсации. Например, предоставление такой льготы, как оплата проездных в общественном транспорте, заменяется выплатой определенной суммы в денежной форме. В таком случае сотрудники могут использовать ее по своему усмотрению: одни - на общественный транспорт, другие - на бензин, третьи - на такси и т. д.

Многие фирмы внедряют надбавки за вклад сотрудников в развитие стандартов обслуживания клиентов. Одна из таких схем была недавно внедрена в компании "Этна Лайф & Кэзуели Компании". Она имела две составляющие. Основные выплаты базировались на общих результатах деятельности сотрудников, специальные - назначались за выдающийся вклад в области обслуживания клиентов. Предварительно были введены стандарты клиентского обслуживания, которые включали в себя следующие положения: сотрудники должны были демонстрировать знание клиентов и их нужд, интерес и внимание к их проблемам и мнениям; сотрудники должны были быть доступны для клиентов. Ежегодные премии выплачивались из расчета 2% от годового размера зарплаты.

Прогрессивные фирмы сегодня усиленно используют нефиксированную оплату труда, финансовые и различные альтернативные поощрения. Цель этих мероприятий - поощрить качество и производительность труда через использование инструментов вознаграждения по результатам труда как части их программ укрепления преданности сотрудников. В этом смысле "Федерал Экспресс" является хорошим примером.

"Федерал Экспресс" имеет целый ряд программ оплаты труда по результатам.

Программа надбавок. Все служащие получают надбавку по результатам труда. Многие сотрудники-почасовики получают надбавку не как автоматическое повышение зарплаты, а за свои личные заслуги. Оценка служащих компании является инструментом определения результатов труда либо служит для подтверждения информации о развитии сотрудника или для рекомендации по повышению оклада. Поэтому так важно, чтобы оценки были справедливыми и точными.

Надбавка сверх зарплаты. Многие почасовики получают валовую премию в момент достижения верхнего предела в своем диапазоне зарплаты. Надбавка сверх зарплаты выплачивается, если сотрудник получает максимальную оплату в течение определенного периода времени (обычно шесть месяцев), и только в том случае, если он имеет результаты труда выше среднего.

Программа "Звезда/Суперзвезда". Служащие с выдающейся оценкой труда могут получить звание "звезды" или "суперзвезды" и повышенную валовую надбавку. "Звездами" могут быть 10% исполнителей в каждом подразделении, в то время как "суперзвездами" - только 1% сотрудников каждого подразделения.

Разделение прибыли. Прибыль разделяется на основе общих результатов деятельности корпорации. Совет директоров ежегодно назначает сумму, которая будет разделена между служащими, основываясь на размере прибыли корпорации до налогообложения. Платежи по этой схеме могут иметь вид наличных, акций или некоторой комбинации двух последних. Выплаты производятся каждые полгода в июне и декабре. Данная схема интегрирована с пенсионными и сберегательными схемами с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособную программу выхода на пенсию.

Программы для менеджеров и профессионалов. Это личные схемы менеджеров и профессионалов. Они разработаны для того, чтобы менеджеры и другие профессионалы имели возможность получать финансовые поощрения в случае достижения целей корпорации, департамента или отдела. Программа финансового поощрения менеджеров в основном направлена на вознаграждение запланированного уровня прибыли. Премии менеджеров и профессионалов прямо связаны с личными достижениями в работе с людьми, в обслуживании или в обеспечении прибыли. Так, для регионального менеджера по продажам человеческой целью может быть лидерство, выраженное в получении дополнительных лидерских очков при проведении исследования обратной связи.

Премия "Браво Зулу" (BravoZulu - это морской сигнал, означающий "отлично сделано!") была внедрена с тем, чтобы дать менеджерам возможность немедленно вознаграждать сотрудников за выдающиеся достижения, выходящие за пределы их нормальных служебных обязанностей. Данные премии могут иметь денежную форму (чек) или какую-либо другую (бесплатный обед или билет в театр). Менеджеры корпорации за год поощряли сотрудников премией около 150 тыс. раз, средний размер премии составлял 50 долл.

Награда "Золотой сокол". Такая награда выдается служащим за высококлассное обслуживание клиентов. Кандидаты на эту премию обычно назначаются в соответствии с письмами клиентов, которые утверждают, что служащий вел себя самым похвальным образом. Кандидаты рассматриваются комитетом "Золотого сокола", и окончательный отбор производится генеральным директором. Список победителей ежемесячно объявляется по внутреннему телевидению или в газете. В качестве вознаграждения они получают значок "Золотой сокол" и акции "Федерал Экспресс".

Таблица 4 - Система бенефитов, используемых в Bellsouth Corporation

Принципы	Бенефиты
Забота о твоем настоящем	Медицинский и стоматологический план	На выбор 3 медицинских плана (компания оплачивает до 80% расходов)
Страховка по здоровью	Оплачивается до 52 недель по болезни от 50 до 100% в зависимости от стажа работы; после 52 недель - 50% от зарплаты.
План карьерного роста и развития	Бесплатный тренинг, обучение в университете Bellsouth.
Кредитование	Различные варианты предоставления кредитов для покупки дома
Забота о твоем будущем	Пенсионный план	Специальный план в компании, сумма в зависимости от стажа (после 5 лет работы в компании)
Сберегательный план	Savings (сберегательный план): 5 - 6% от зарплаты, данная сумма освобождается от налогов + компания вкладывает
	дополнительно (на 1 долл. США компания дает 0,75 долл. США).
План приобретения акций	Скидки на приобретение акций компании в зависимости от вклада работника
Забота о твоих детях	Специальные награды для школьников	После прохождения теста на знания школьниками (дети сотрудников
		компании) определяются победители, которые получают награду 2000 долл. США.
Кредитование	Предоставление беспроцентной ссуды на обучение детей в колледже или университете
Компенсации	Компенсация расходов по оплате труда домашнего персонала

За исключением программы надбавок, все остальные программы оплаты по результатам труда являются единовременными. Они не зависят от зарплаты и позволяют компании поощрять своих служащих без постоянного увеличения фиксированного фонда оплаты труда. Эта гибкость отражает быстро меняющуюся обстановку на рынке и позволяет "Федерал Экспресс" реагировать на ухудшение экономической конъюнктуры, придерживаясь стратегии полной занятости.

В заключение следует отметить, что любая организация может использовать составляющие системы льгот и поощрений, чаще всего в виде социального пакета. При этом следует провести анкетирование среди сотрудников и выявить потребности, которые они хотели бы удовлетворять при помощи этой системы. Оценить их стоимость и создать социальный пакет, из которого каждый сотрудник мог бы выбрать льготы, необходимые для него, на определенную сумму, размеры которой устанавливаются положением о таком пакете. Расширение льгот в пакете (пусть ограниченное размером, позволяющим удовлетворить сотрудников) позволит стимулировать большее количество персонала.

Таким образом, мотивация труда - это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные. 24, с.67

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Платить, награждать, публично хвалить или одаривать – как лучше всего стимулировать сотрудников на целенаправленную и эффективную работу ? Эксперты, с которыми E xecutive . ru обсудил этот вопрос, единодушны в своем мнении о том, что на исключительно денежных бонусах компания далеко не уедет – это малоэффективно и дорого . При этом исключительно денежные выплаты, равно как и «классическое» стимулирование в виде предоставления соцпакета остались еще в прошлом веке. В настоящее время эти методы успешно сочетаются с новыми способами заразить сотрудника трудовым рвением. Так как же привить персоналу бодрый трудовой запал? У нас есть ответ на этот вопрос и успешные примеры из практики.

Отступить от набора стандартных бенефитов

По мнению аналитика рекрутингового агентства Luxoft Personnel Алены Дараган , нематериальная мотивация как инструмент повышения лояльности сотрудников в последние годы постепенно выходит за рамки традиционных методов поощрения − вручения грамот, дипломов, медалей или предоставления дополнительных дней отпуска, − и приобретает все большую значимость по сравнению с мотивацией материальной.

«Сегодня компании конкурируют друг с другом в разнообразии способов нематериальной мотивации для привлечения и удержания сотрудников - организациям порой приходится проявлять недюжинную изобретательность, предоставляя все новые и новые нематериальные блага, чтобы каким-то образом выделиться на фоне других, − говорит Алена Дараган. − Вместе с этим ряд бонусов, которые еще несколько лет назад могли считаться существенным преимуществом при выборе места работы, сейчас не представляют собой эффективных инструментов мотивации в силу широкой распространенности. Так, например, теряется значимость добровольного медицинского страхования, поскольку сложно найти серьезную, развивающуюся компанию, которая его не предоставляет. В той же ситуации оказались такие варианты нематериальной мотивации, как предоставление комфортабельного офиса, организация зон отдыха, спортивных и культурных мероприятий, вечеринок, кружков по интересам и так далее. Можно сказать, что подобные виды мотивации становятся «обязательной программой» для всех крупных компаний».

Сочетать нематериальные и материальные методы стимулирования

В свою очередь, руководитель группы подбора персонала кадрового агентства «Юнити» Оксана Самохина отмечает, что в современных компаниях нематериальная мотивация является достаточно сложным инструментом, важность которого трудно переоценить: «Примеров нематериальной мотивации персонала множество. Это может быть перспектива приобрести новые знания и навыки; предоставление интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста; ощущение причастности к бизнесу компании; создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание личное и среди коллег − вручение ценных подарков, почетных грамот, выставление на доске почета за особые заслуги, награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий − как это было в СССР и до сих пор используется только в несколько видоизмененном виде; стимулирование свободным временем (предоставление дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска, гибкий график работы).

При этом, по мнению Самохиной, недопустимо использовать только один из методов мотивации. Методы материальной и нематериальной мотивации должны использоваться совместно в четко сбалансированной пропорции.

Правильно ставить цель перед сотрудниками

Эксперт также указывает на распространенную ошибку компаний − при разработке мотивации подчиненных руководство часто забывает очень важный момент – это постановка задачи и цели. «Процедура постановки целей при правильном подходе является мощнейшим методом мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся им понятными», − отмечает эксперт.

«Все люди разные, и мотивы у всех тоже различны, и если у вас уже есть группа людей, команда, которая вместе с вами претворяет ваше видение развития бизнеса, то вам постоянно нужно поддерживать огонек мотивации внутри них, как создание командного духа, так и с каждым индивидуально», − говорит Оксана Самохина.

Показать, что компания заботится о каждом сотруднике

Грамоты грамотами, но как же быть со старыми добрыми премиями и тринадцатой зарплатой? Почему этот способ мотивации все чаще дает сбои? Эксперты прокомментировали различные аспекты этого вопроса.

Так, генеральный директор компании VENTRA Марина Симонова отмечает, что удерживать сотрудников исключительно увеличением заработной платы – заведомо проигрышный вариант, более того, самый затратный для компании. «Повышение зарплаты дает временный эффект, а потом и вовсе перестает работать. Стандартные для всех сотрудников бенефиты тоже не выход: сотрудник не чувствует, что компания заботится именно о нем», − уверена специалист.

В свою очередь, Оксана Самохина считает материальные способы мотивации самым надежным и проверенным способом заинтересовать сотрудников: «Часто используемые способы материальной мотивации − это премии, бонусы, льготы, страховки, беспроцентные кредиты, фитнес-программы, обучение иностранным языкам, различные компенсации расходов на связь, автомобиль, квартиру и так далее. Денежное вознаграждение дает большую гарантию повышения эффективности деятельности сотрудников. Однако организации не могут бесконечно апеллировать только к таким способам мотивации по понятным причинам, и вот тогда появляется необходимость перехода к потребностям более высокого уровня и использования более сложных методов мотивации».

Алена Дараган также считает материальную мотивацию мощным инструментом управления персоналом, но он малоэффективен в отрыве от других способов поощрения: «Даже сотрудники, уверенные, что они нацелены только на зарабатывание денег, не смогут долго продержаться в компании, где не используются альтернативные способы нематериальной мотивации. Кроме того, в таких сферах как IT, где мы наблюдаем перегретый рынок труда в разрезе заработных плат, материальная мотивация перестает играть решающую роль и на первый план выходят исключительно нематериальные способы поощрения сотрудников».

Ввести гибкую систему бенефитов

Теория – это замечательно, но как система мотивации, совмещающая материальные и нематериальные интересы сотрудников, работает на практике? Говоря об опыте своей компании, Марина Симонова также отмечает, что денежный фактор мотивации - эффективный, но недостаточный. «Помимо зарплаты многие работодатели предлагают своим сотрудникам социальный пакет. При этом подавляющее большинство предлагают фиксированные пакеты льгот: сотрудник не может выбирать параметры льгот, но вправе отказаться от тех, которые не планирует использовать. Как правило, компания не компенсирует сотруднику стоимость неиспользованных льгот и не предлагает никакой замены. То есть, если сотрудник отказывается от льготы в виде ДМС, которую работодатели предлагают чаще всего, то он вовсе остается без всяких дополнительных преимуществ. – рассказывает Марина Симонова. − Негибкость данной схемы заставила руководство нашей компании отказаться от ее использования. Выбор был сделан в пользу системы бенефитов по принципу кафетерия или cafeteria plan».

По словам эксперта, основное отличие этой системы от привычных корпоративных схем заключается в том, что сотрудник получает полностью кастомизированный пакет льгот и выбирает те предложения, в которых он действительно заинтересован, а значит, деньги компании не тратятся впустую.

«Как действует данная схема? Для каждой категории сотрудников компания выделяет определенный бюджет – в виде денег или условных баллов. В специальном «меню» описываются различные вариант льгот со всеми возможными параметрами и условиями, а также указывается их стоимость, − рассказывает Марина Симонова. − При этом у каждой категории сотрудников имеется определенный бюджет, в рамках которого по имровизированному «меню» они выбирают нужные им бенефиты. Сотрудникам на выбор предлагаются следующие льготы: медицинское обслуживание; страхование жизни и здоровья; абонемент в спортивный зал; компенсация расходов на транспорт; компенсация мобильной связи; финансирование обучения; компенсация питания и другие».

По словам специалиста, такая гибкая система бенефитов дает отличные результаты, при этом компания тратит столько же средств, сколько и раньше. «Однако, для средних и больших организаций с численностью персонала более ста человек, администрирование подобной программы льгот становится настоящей проблемой. В нашей компании для этого используется собственное портальное решение, позволяющее в онлайн-режиме управлять процессом подписки сотрудников на доступные пакеты бенефитов и документооборотом с поставщиками услуг (страховые компании, спортивные залы и так далее», - подытоживает Марина Смирнова.

Сделать офис вторым домом для сотрудников

Описанная выше схема мотивации подразумевает наличие соответствующего бюджета. Но что делать, если он ограничен, а мотивировать персонал все равно надо? По мнению Марины Симоновой, в данном случае задача компании – создать максимально комфортные условия для сотрудника. «Он должен настолько «слиться» с корпоративной культурой компании, что у него не возникнет мысли сменить место работы. Предоставьте сотрудникам больше свободы. Устраните жесткие рамки начала и окончания рабочего дня: пусть рабочий день начинается в удобное время из заданного промежутка, например, с 08-00 до 12-00. Человек, который высыпается и не стоит в утренних пробках, способен работать с гораздо бОльшей отдачей, чем тот, кто вынужден вставать с петухами, не завтракать и приезжать в положенные девять утра. – рекомендует эксперт. − Если должность и обязанности сотрудника это позволяют – предоставьте ему возможность работать из дома. Счастью сотрудников не будет предела, а для компании режим home office еще и дополнительная выгода за счет сокращения офисных и административных расходов. Кастомизированные бенефиты и комфортная корпоративная культура – вот что поможет сотруднику и компании быть вместе долгое время».

Алена Дараган также отмечает тренд стирания границ между офисом и домом как один из ключевых: «Можно выделить общую тенденцию развития нематериальной мотивации: превращение места работы для сотрудника в некую «замкнутую систему», микросреду, которая охватывает все сферы его жизни – отдых, увлечения, семью, финансы, здоровье и так далее, помогает ему самореализоваться, проявлять социальную активность – и все это в максимально плотном контакте с работой. Вероятно, в будущем на рынке труда лучших специалистов смогут заполучить те компании, которые предложат кандидату максимальную свободу действий во всех сферах жизни «без отрыва от производства».

Фотов анонсе: pixabay.com